Las dificultades del género femenino para acceder a cargos de dirección incentivaron la creación de programas académicos para guiarlas y mostrarles el camino del ascenso profesional.

La mayoría de los empleados estarán familiarizados con el colega que habla mucho en las reuniones, usualmente en primera persona, y que dice "he hecho esto" o "voy a hacer aquello".

La mayoría de la veces este colega es hombre. "Los hombres generalmente son mejores que las mujeres para administrar impresiones; es decir, el arte de administrar la reputación y la imagen propias", afirma Halla Tomasdottir, la ejecutiva que fundó Audur Capital, una compañía de inversiones que sobrevivió a la debacle financiera de Islandia.

"Las mujeres que pueden decir 'hicimos este negocio' en lugar de 'hice este negocio' a menudo son mejores líderes, pero el mundo de los negocios y las finanzas valora una actitud más masculina".

Los mentores son útiles para enfrentar esta división cultural. "Lo que pueden hacer es ayudar a que las mujeres interpreten la cultura dominante", dice Peninah Thomson, quien dirige el programa británico FTSE 100 de mentores empresariales, en el que un presidente comparte su experiencia y sus contactos con mujeres directoras que aspiran a cambiar de compañía.

Según un estudio reciente en el que participaron 4.000 mujeres graduadas de escuelas de negocios en Estados Unidos y Europa, sin el dicho acompañamiento éstas corren el peligro de ser sobreprotegidas y subvaloradas.

"Muchas mujeres han descrito cómo las relaciones con sus mentores les han ayudado a entenderse, a hallar sus estilos de operar y maneras en que pueden cambiar a medida que suben la escalera del liderazgo", dice un artículo publicado en el Harvard Business Review.

Lo primero que los mentores deben hacer en el programa británico, así como en sus equivalentes en Francia, Australia, Canadá, Sudáfrica y Holanda, es identificar candidatas para un ascenso.

James Smith, presidente de Shell en el Reino Unido, dice que su consejo más importante a Julie Scattergood, de quien fue mentor bajo el programa FTSE 100, fue que "tuviera confianza en sí misma". En la práctica, el consejo ha cambiado la manera como Scattergood, la directora de operaciones de los negocios de defensa de Rolls-Royce, dirige de una manera menos ortodoxa. "No sólo conozco más gente -dice-, sino que también me he vuelto más astuta en las políticas internas".

Andrea Blance, quien fue nombrada jefa de la oficina de riesgos de Legal & General, la aseguradora, cuenta una historia similar luego de que su mentor le recomendó que fuera más abierta hacia su principal objetivo profesional: ser una de las principales funcionarias de FTSE 100. Su mentor, Sir Michael Rake, presidente de BT, también la exhortó a establecer contactos en ambientes que le hicieran sentir cómoda, luego de que confesara que "detestaba los cocteles".

A pesar de estas iniciativas, en el Reino Unido los ascensos de mujeres para cargos de dirección ejecutiva, y no ejecutiva, parecen haberse detenido durante los últimos años.

La diferencia no podría ser mayor con Francia, donde el porcentaje de mujeres en cargos de dirección no ejecutiva ha aumentado de 12 a 16% en un año. La velocidad del cambio se ha acelerado con el borrador de una ley que exige que el 40% de las juntas directivas esté compuesto por mujeres.

Es mejor tener un programa de mentores voluntarios que una ley que fije cupos, dice Pierre-André de Chalendar, presidente de Saint-Gobain, la compañía de materiales de construcción. "Dicho esto, es claro que en Francia se ha producido un aumento por el momento. Quizá no se requiera de una ley, que sería algo positivo".