No hay duda que el futuro de las empresas a las que hoy llamamos 2.0, estará centrado en dinámicas de colaboración propiciadas por un modelo de liderazgo distribuido, apuntalado por la emergencia de la web social y un nuevo estilo de gestión.

Las comunicaciones, algunas de ellas virales, fluirán abiertamente en múltiples direcciones a través de distintas redes sociales y herramientas de colaboración; diversas comunidades de profesionales inspiradas por un liderazgo creíble e influyente, participarán en la discusión creativa de ideas, y se harán cargo de su desarrollo profesional; proliferarán genuinos espacios de emprendimiento e innovación; y será un hecho común la sintonía de la empresa con las realidades del mercado y las expectativas de clientes cada vez más informados y menos leales. Todos ellos son atributos de una nueva arquitectura organizativa, que desconoce jerarquías, ignora burocracias, detesta la centralización de procesos, arrasa con las estructuras verticales, y adversa los estilos gerenciales basados en el control y en la observancia al poder ciego y obediente.

¿Están preparados nuestros directivos y gerentes para aceptar este cambio de paradigma y asumir el riesgo que significa, el sacrificar el control y el poder que han detentado por años como responsables de la articulación de una densa trama organizativa y como garantes de una cultura, a veces monolítica, cuando estos tiempos de incesantes cambios, y de extenuante volatilidad parecen sugerir, que la organización 2.0, la que será competitiva en los años por venir, ha de invertir en Tecnología, ha de articularse en red, y debe centrarse en las personas, favoreciendo dinámicas de interdependencia, descentralización y liderazgo distribuido?

La respuesta no luce tan sencilla ni es aparente, si analizamos los resultados del reciente análisis realizado por Booz & Company a 1,800 ejecutivos internacionales de alto nivel, y las recientes declaraciones del CEO de Nokia, Stephen Elop, reconociendo dramáticamente el fracaso de su estrategia de negocios, ante la mayor agilidad, y capacidad de innovación de sus competidores. Veamos:

En el estudio de Booz & Company, se advierte que un 52% de los altos directivos encuestados no creen que la estrategia de su compañía pueda conducirles hacia el éxito, en tanto, que un preocupante 81% opina que las iniciativas de crecimiento desarrolladas por sus empresas han sido una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo.

La mitad de estos directivos, además admite que sus dos principales retos son “garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia empresarial” y que los recursos que se van asignando apoyen la estrategia.

La visión de largo plazo, la revisión sistemática del plan, el fomento de una cultura que facilite la innovación, han pasado a un segundo plano, cuando el objetivo es mantener a las empresas financieramente a flote, y satisfacer las expectativas de los accionistas, reduciendo costos en la medida de lo posible, y por consiguiente, sumiendo en el desempleo a muchos profesionales talentosos o no, lo que más que una paradoja, es contradictorio, cuando últimamente tanto se ha hablado acerca de que las personas, son el principal activo de la organización.

En un memorándum dirigido a toda la organización, Stephen Elop, CEO de Nokia, compara la debacle de esta compañía en el mercado de los “teléfonos inteligentes” (smartphones), al de un incendio en una plataforma petrolífera en el Mar del Norte, donde el atribulado trabajador, no tiene otra alternativa, si no quiere perecer abrasado por el fuego, que lanzarse a las gélidas aguas del mar para aguardar por un milagro y salvar así su vida. En este dramático memo, se cita el éxito del iPhone de Apple, y la erosión de la participación de mercado del sistema operativo de los teléfonos Nokia, ante el auge de Android de Google, para explicar la debacle de esta compañía, aún líder, que para este directivo enfrenta una perspectiva semejante a la de la plataforma en llamas.

Es una realidad incontestable que un número importante de empresas está desarrollando estrategias de disminución de costes operacionales, con reducción de la plantilla, minimización de las inversiones, énfasis en los negocios medulares, y foco estricto en la ejecución de la estrategia, como tácticas válidas para garantizar su supervivencia, en un contexto de negocios y de mercado muy incierto, competitivo y volátil, en el que algunas empresas grandes a las que podíamos calificar como líderes innovadores, y otras más pequeñas que crecen y se desarrollan con sorprendente agilidad y flexibilidad, están emergiendo exitosas y competitivas, cuando están implantando las herramientas 2.0, para mejorar su eficiencia en las operaciones, la fluidez de las comunicaciones tanto internas como externas, y la ejecución de una estrategia, ahora flexible, y no cincelada sobre piedra granítica, como ha sido lo usual.

¿Qué reflexiones, actitudes, responsabilidades y acciones cabría esperar de los mandos directivos y la alta gerencia, que asuman el compromiso de liderar el proceso de cambio en la transición hacia la empresa 2.0?

1. Estar plenamente convencido de la necesidad, relevancia y pertinencia del proceso de cambio: Un director o gerente, más que ejercer su influencia en el proceso de cambio, ha de creer apasionadamente, y sin dudas ni equívocos de ningún tipo, en la necesidad, pertinencia y relevancia de abrir su organización, quizá todavía rígidamente estructurada, a un nuevo modelo de organización conformado en red, donde la implantación paulatina de las tecnologías sociales, en los procesos operacionales y de negocios, siempre que sea bien gestionada, y mejor dinamizada por agentes de cambio, habrá de reportar ventajas competitivas a largo plazo para su empresa.
2. No debe ignorarse que en torno a nuestra organización, ya se están generando conversaciones en las redes sociales: Este es un planteamiento que ha de ser considerado, por su impacto estratégico, por su influencia en la reputación de la marca, y por su vinculación a la dinámica de negocios. Poco importa, si la organización es miope o no, ante el auge y proliferación de los medios sociales en lo interno y externo, ya se está hablando de ella, para bien o para mal en los distintos canales de la Social Media. No se trata de contratar a un becario para asumir un rol tan crítico como el de Community Manager, para gestionar la presencia online y la reputación de una organización. El contacto con los clientes, y la posibilidad de generar conversaciones, conocer lo que nuestra competencia está haciendo, e influir en las emociones y percepciones de nuestros prospectos y clientes, es de un valor inestimable, más aún en entornos de altísima competitividad, donde los ciclos de vida de los productos, son cada vez, más cortos e imprevisibles. Nokia está viendo amenazado su rol de líder en el mercado por vez primera, cuando permitió que empresas que han sabido escuchar a sus mercados y han logrado deleitar a sus clientes, hayan sido capaces de desarrollar iniciativas innovadoras, que han logrado mermar sustancialmente su participación de mercado.
3. La transición del liderazgo autocrático, centralizado y vertical, al liderazgo participativo, descentralizado y distribuido: El directivo o gerente comprometido en la transición de su organización a un enfoque 2.0, ha de internalizar y comprender que en un ambiente de colaboración que propicie las condiciones apropiadas para generar innovación, ha de ceder buena parte de su hasta entonces indiscutido poder, minimizar su control sobre otros y dejar atrás su influencia coercitiva, para facilitar la emergencia de un liderazgo descentralizado, interdependiente y distribuido, habilitando en diversos grados el empoderamiento de jóvenes y talentosos profesionales, participes como líderes o como profesionales multidisciplinarios, en proyectos clave para la organización.



4. Es mucho más que Tecnología, son las personas: Es de ilusos creer que la escogencia, adopción e implantación de la mejor tecnología disponible en el mercado sea un factor clave, que por sí solo, garantice el éxito del proceso de cambio, cuando personas de diferentes generaciones, con distintos intereses, y disimiles experiencias en las redes sociales, pueden sabotear consciente o inconscientemente, el avance de las distintas iniciativas 2.0, con resultados desastrosos a largo plazo. El líder 2.0 ha de influir con su ejemplo, compromiso y entusiasmo en las mentes y corazones de colaboradores aún escépticos y atemorizados, que necesitan conocer con ejemplos contundentes que les aportará de positivo a sus carreras profesionales y a sus vidas, el proceso de cambio transformacional en curso. La comunicación interna ha de gestionarse a través de las redes sociales internas, sistemática y oportunamente para favorecer el proceso de aprendizaje, y la gestión positiva de las emociones, en todas y cada una de las fases del ciclo de vida de este proyecto de transformación.
5. Del control y la sumisión obediente, al respeto y la confianza: Un factor clave para preservar la integridad del clima laboral, generando satisfacción y un mayor sentido de pertenencia de los colaboradores a su organización, comienza por la consciente adopción por parte de la dirección y los gerentes de un nuevo estilo de gestión, más centrado en la persona, como individuo y profesional, que en la lectura pragmática de las métricas operacionales y de desempeño, como era usual en la época de la Revolución Industrial, donde las premisas de la división del trabajo, y la excesiva especialización eran dominantes. Se trata aquí de desplazar el centro de gravedad desde un modelo de gestión basado en el poder, la supervisión obsesiva y en el control, a otro nuevo, más apropiado para organizaciones conformadas en red, que al estar basado en la promoción de relaciones profesionales construidas en base a la confianza recíproca, y al respeto mutuo, facilita la implantación de dinámicas de trabajo habilitadas en torno a equipos ágiles y dúctiles, cuyos integrantes pueden estar distribuidos en distintas geografías, y disfrutar de horarios flexibles de trabajo, en forma tal que un colaborador responsable, tendrá siempre más posibilidades a su favor para decidir como desea conformar su balance entre la vida personal, y las demandas que el rol le exige.
6. Administrar el caos, con políticas de uso sensatas y adaptadas a la cultura de la empresa: Abrir la organización paulatinamente al acceso a las redes sociales, implicará desde un comienzo hacerse cargo de la gestión del caos y de la complejidad, la cual puede escapar de todo control, si antes no se definen la políticas de uso correcto y apropiado de las tecnologías sociales a lo interno y externo de la organización. Si decidimos permitir que nuestros colaboradores sostengan conversaciones productivas con sus clientes, aprendan autónomamente de la inteligencia colectiva de la red, o trabajen colaborativamente en proyectos cuyos integrantes pueden estar dispersos en diversas geografías, es preciso antes, definir los propósitos, los elementos de alineación estratégica, las métricas de gestión, las pautas de uso permitidas, y las políticas que habrán de minimizar el caos y permitan gestionar el proceso con una razonable complejidad, bajo parámetros que antes de sugerir un control asfixiante y estricto de la exposición de los colaboradores a estos nuevos medios, signifique un espaldarazo de confianza mutua, coresponsabilidad y reciprocidad.
7. Favorecer relaciones sanas de cooperación y competencia entre los equipos y sus integrantes: Este es un factor clave de éxito. No puede pretenderse lograr la gestión ,progresiva, armónica y exitosa de un proceso de transición a una organización conformada en red, y vinculada por las redes sociales, y tecnologías conexas, si antes no se comprende y asume, que en lugar de premiar exclusivamente el esfuerzo individual, mediante las clásicas evaluaciones de desempeño, han de habilitarse medios y políticas para incentivar, premiar y destacar el aporte sobresaliente de equipos de trabajo, no necesariamente individualidades, participes de una dinámica, que además de ser cooperativa, estimula la sana y edificante competencia entre los equipos y sus integrantes. Se habla de estimular en los colaboradores comprometidos con su organización y apasionados por su proyecto, el valor y el potencial para generar satisfacción y compromiso, primando la eficacia de los motivadores intrínsecos, sobre aquellos extrínsecos, tradicionalmente vinculados a la retribución.
8. Aceptar que la organización ha de reinventarse perpetuamente, si se pretende preservar su competitividad: Este es un argumento de necesaria consideración, ante la sucesión de cambios cada vez más disruptivos y frecuentes que experimenta el entorno actual y futuro de negocios. La planificación estratégica a 3 o 5 años, como la hemos reconocido en escenarios de relativa estabilidad y predictibilidad, pierde ahora su vigencia, cuando el norte estratégico ha de ser monitorizado continuamente, y calibrado sistemática y constantemente, con información de inteligencia de mercados, perfectamente asequible a través de diversas herramientas 2.0. La organización bajo estas premisas acepta el reto de abrirse al aprendizaje continuo, y asume un proceso de constante reinvención, pudiendo encontrarse en un modo Beta Perpetuo o de “Beta Forever, según el criterio de O´Reilly.
9. La masificación del enfoque 2.0 y de las nuevas prácticas es factor clave del éxito a largo plazo: Así lo asevera un reciente estudio de McKinsey que revela que solo aquellas empresas que han logrado implantar las redes sociales, tanto en procesos internos como externos, beneficiando a una población suficientemente grande de colaboradores, han logrado implantar mejoras importantes y cuantificables en las operaciones, en las comunicaciones internas y externas, y en la productividad de los equipos de trabajo, lo que a largo plazo se traduce en factor de diferenciación positiva, y en una ventaja competitiva sostenible.
10. No es viable esperar un retorno de la inversión (ROI) especifico y preciso: Es recomendable identificar con anterioridad, las métricas de gestión que serán utilizadas para caracterizar el avance, y la exitosa implantación de las redes sociales en una organización, así como estimar en que magnitud otros indicadores de gestión, tales como la tasa de rotación de la plantilla, la participación de mercado, o la satisfacción del colaborador, serán, entre otros, positiva e indirectamente impactados.

Si bien no es fácil gestionar espacios de innovación en ambientes colaborativos de trabajo conformados en red, cuando nuestros directivos y gerentes están ocupados y enfocados en mantener sus organizaciones a flote, propiciando economías de escala, enfatizando en la operaciones medulares, reduciendo costos, y minimizando la plantilla, muchos de los rigores de la crisis actual, que parece no haber terminado aún, podrían haber sido efectivamente minimizados, anticipados y resistidos, de haberse atrevido, directores y gerentes influyentes, a proveer paulatinamente a una organización tradicional cuyas prácticas y estrategias útiles en el pasado ya no son funcionales ni operativas en el presente, de la flexibilidad, agilidad y posibilidades de reinvención ofrecidas por las estructuras de red, apalancadas por la web social ó 2.0.